東京・渋谷の裏通り、円山町。4月29日にフレンチのビストロが開き、五日後の5月4日にはその上の階で寿司屋が開いた。7月中旬には隣の建物の1階に焼き鳥屋が付いた。三軒とも同じ事業者である。グループの名前がよりによって一石三鳥。名前がただの名前ではなく事業モデルの要約になっている。ここで見るべきは「東京にまた旨い店ができた」ではなく、なぜ一軒を大きく建てず小さな店三つに割ったのか、である。答えは席数ではなく、原価と回転、そして賃貸交渉の力にある。
1.まず場所から。渋谷駅から道玄坂を上がり、神泉駅から徒歩2分、円山町5-10の一帯だ。繁華街の表ではなくかつての花街から連れ込み宿の街へ移った裏通りなので、賃料は渋谷の大通り沿いより目に見えて安く、通りすがりに入る客はほとんどいない。埋めるべき席がすべて予約分になる場所である。
2.一軒目。1階の「Bistro Un Trois」、2026年4月29日開店。席はカウンター7 + テーブル10 = 17席。コースは7品12,800円、9品15,800円にサービス料10%が付き、アラカルトは一人チャージ800円に持ち込み料5,000円。夜17時から23時、水曜休み。媒体が集計した客単価は15,000円だ。
3.二軒目。同じ建物の2階「鮨匠 一石三鳥」。5月4日開店なので下の階と五日違いである。カウンター16 + 半個室11 = 27席、客単価20,000円、おまかせコースは19,800円台。テーマは「だし」で、器には江戸切子を使う。平日は夜のみ、週末と祝日は11時のランチも回す。
4.三軒目。すぐ隣の5-11の1階「鳥影 一石三鳥」。7月中旬開店、焼き鳥だ。カウンター12 + 4人個室1 = 16席に夜の予算8,000〜9,999円。ここに決定的な一行が付く。朝10時から13時に「サムジョ」という朝食の業態を同じ場所で回す。一つの不動産を一日に二度売る。
5.運営会社は株式会社Human Qreate(東京都港区新橋)、代表は米田拓志。2020年に始めて6年で20号店である。構成は寿司8、焼肉4、焼き鳥2に和牛料理、会席、居酒屋が付く。新橋、赤坂、西麻布、勝どき、そして大阪、京都、静岡。コンセプトは一文で「手の届く高級感」。
6.このグループの本当の骨は別にある。傘下に水産卸の子会社「Full Bet」を置いて全国およそ150の漁港から直送で受け、自社のセントラルキッチンを回している。肉は和牛、蝦夷鹿、羊、宮城の地鶏、パン用の小麦は北海道産。会社が掲げる表現が率直だ。「健全な価格破壊」。中間の流通を取り払って同じ値でより良いものを出すという宣言である。
7.では解いていく。一つ目、三つの客席の設計がそれぞれ違う仕事をする。ビストロはカウンター7に対してテーブル10でテーブルが多く、二人で来るデートと小規模の会食を受ける。寿司はカウンター16に対して半個室11で、カウンターが単価をつくり半個室が接待を受ける。焼き鳥はカウンター12に対して個室4でほぼすべてカウンター、つまり回転だ。同じ路地で客の目的を三つに分けて受ける構造である。
8.二つ目、厨房は三つでも調達は一つだ。三軒がそれぞれ市場へ電話を回さない。魚はグループの水産子会社が、肉と小麦はグループの調達が一度に打つ。購買力は三軒の合算で大きくなり、原価は一か所で管理される。小型店舗が絶対に持てない条件を路地の単位でつくり出した。
9.三つ目、メニューが互いを参照する。ビストロのアミューズはグループの他の業態、つまり焼き鳥、寿司、焼肉、バー、韓国料理をフレンチの文法へ翻訳して出す。焼き鳥から取った鳥の形の鴨のリエットのサブレ、じゃがいものスープに付けた戯れのような名前といった具合だ。客の側からすれば他の店を食べてみる予告編で、厨房の側からすればすでにあるレシピの再利用である。
10.ここで当然の問いが出る。三軒の席を合わせれば60席だ。ならば60席の大きな一軒を建てればよいのに、なぜわざわざ三つに割ったのか。この問いが今日の本論で、答えは後で数字になって出る。まずなぜ客が来るのかからだ。
11.一つ目、価格帯が正確だ。8,000円、15,000円、20,000円。東京でこの区間は「会社の金で接待でき、自分の金でも思い切れば行ける」場所である。ミシュランの星を狙う3万から5万円台は年に一度行くが、この区間は四半期に一度行く。「手の届く高級感」は感性ではなく再訪の周期を設計した価格だ。
12.二つ目、一人の客を三度売る。今日焼き鳥で満足した客は来月の接待を上の階の寿司で取り、記念日には下の階のビストロを取る。一度積まれた信頼が業態を越えて移動する。新規の客を取る費用がいちばん高いのが外食業だが、この構造はすでにつかんだ客へ売る商品を三つ持っている。
13.三つ目、路地そのものが目的地になる。店が一軒なら「あそこが良いらしい」で終わるが、同じ路地に三軒が集まればその路地が検索語になる。裏通りで人通りがないという弱みを自分で目的地をつくって消す。賃料の安い場所を選び、集客は密度で解決した。
14.四つ目、逃した予約をグループの中で拾う。17席、27席、16席の店は金曜の夜なら必ず満席で、普通はそこで客を失う。ところが上の階が埋まれば下の階へ、隣へ回せる。予約を断る一本が別の売上へ変わる構造は、店が一つのときには存在しない。
15.五つ目、接客をブランドに掲げた。このグループはブライダル出身の接客基準を前面に出す。料理では差がつかない価格帯で「もてなされた」という感覚が再訪をつくるという計算だ。8,000円の焼き鳥で2万円の接客を受ければ、客はその落差を覚える。
16.最初ではない。日本の都市はもともと雑居ビルの文化である。一つの建物の階ごとに違う飲食店が入り、客はエレベーターで階を選ぶ。ただしそれは階ごとに事業者が違う。ここで変わったのは一つ、一人の事業者がそのビルを丸ごと自分のブランドで満たしたことだ。形式は古く、主が変わった。
17.調達の側はもっとはっきりしている。AP Holdingsの「塚田農場」が原型だ。宮崎地頭鶏や黒さつま鶏を生産、加工、流通、販売まで自社で一貫する「生販直結」のモデルで、中間のマージンを取り払って高い品質を低い価格で出すという論理である。Full Betと150の漁港からの直送は、この文法の水産版だ。
18.この方式には落とし穴も一緒に付いてくる。塚田農場は「地鶏」の表示をめぐって景品表示法違反の指摘を受けたことがある。産地や品種を売れば、その表示がそのまま商品になり、一度ずれればブランド全体が揺れる。垂直統合は原価を押さえてくれる代わりに、表示のリスクを自分の前へ引き寄せる。
19.客単価2万円の寿司と8千円の焼き鳥の坪あたり売上はほぼ同じだ。ここで金の話を正面からする。以下は公開された席数と客単価に、業態ごとの通常の回転率と面積を載せた私の推定である。寿司は27席 × 回転1.2 × 20,000円で日商65万円、ビストロは17席 × 1.3 × 15,000円で日商33万円、焼き鳥は16席 × 1.8 × 9,000円で日商26万円。
20.ここに面積を割ってみる(寿司35坪、ビストロ20坪、焼き鳥14坪と推定、月26日営業)。坪あたりの月商は寿司が約48万円、ビストロが約43万円、焼き鳥が約48万円。ほぼ収束する。理由は単純だ。客単価が高ければ回転が死に、客単価が低ければ回転が生きる。業態をいくら高級へ上げても、坪あたり売上の天井はなかなか上がらない。
21.ならば三つに割った理由は売上ではなく費用にある。①賃貸の交渉力。一人の事業者が建物を丸ごと、隣の建物まで取れば、坪あたりの賃料の条件が変わる。②人。三店舗が隣り合っていれば忙しい日に人を移せるので、各店舗が安全在庫として抱える人数が減る。③在庫。調達が一つなら一匹を三度使える。
22.③が特にそうだ。良い魚一匹から寿司が持っていく部位は半分に満たない。残る骨と端材がビストロのフュメ(魚のだし)とリエットになり、焼き鳥から出た鶏の骨は朝の業態の汁へ行く。状況からしてそう設計されたものと見える(私の解釈である)。確認された事実は調達とセントラルキッチンがグループ共用であり、メニューが互いを参照していることだ。名前のとおり、一石三鳥である。
23.数字で見るとこうなる。ファインのビストロや寿司の通常の原価率は30〜35%。直送で流通の段階を取り払えば、同じ原価率で一等級上の食材を使うか、原価率40%を飲んで客が感じる値打ちを引き上げられる。グループの言う「健全な価格破壊」は後者だ。原価率を上げておいて回転と再訪で埋める模型である(原価率の数値は業界の通常値に基づく推定)。
24.目標額30万円のクラウドファンディング。焼き鳥屋を開くにあたってこのグループはMakuakeにプロジェクトを掛けたのだが、目標金額が30万円である。店舗一つの設備投資の1%ほどの金額だ。このキャンペーンは資金調達が目的ではないと自ら白状している。ならば目的は何か。
25.リターンの構成を見れば答えが出る。おまかせ2名 + 会員権17,600〜25,600円、VIP2名31,600〜33,600円、地鶏一羽コース60,000円(100名限定)、食事券5万〜200万円、焼き鳥職人の体験5万円、養鶏場ツアー10万円、一日店長権20万円。これはファンディングではなく開店前の前受け売上 + 会員の囲い込み + 無料のメディアである。グループの累計調達は2.5億円を超えた。
26.外食業の最大のリスクは開店の時点で現金がいちばん薄いことだ。内装、備品、保証金がすべて出ていった直後に売上は0から始まる。前受けの食事券はその谷を埋め、会員権の割引(5〜20%)は再訪を契約で縛る。ファンディングのページ自体も開店前の検索結果と記事をつくる。金よりこの三つが本体である。
27.落とし穴もはっきりしている。一つ目、一つの路地への集中は商圏リスクの集中だ。再開発、歓楽街の取り締まり、駅前の動線の変化の一発で三店舗が同時に揺れる。二つ目、カニバリゼーション。三軒の客が重なれば互いを削る。価格帯を8千、1万5千、2万へ広げたのはその防御策と見える。
28.三つ目、そして最も危ういもの。6年で20軒は人が追いつけない速度だ。接客をブランドに掲げた会社が接客の質で崩れる経路がいちばん多い。新橋の和牛の総本店は夜中の3時まで回し、焼き鳥は朝10時に開ける。時間割を伸ばして売上を絞るぶん、人が先にすり減る。
まとめ
東京・渋谷の円山町の裏通りに、一人の事業者が三か月で食堂を三つ建てた。4月29日にビストロ17席(客単価15,000円)、5月4日に同じ建物の2階へ寿司27席(20,000円)、7月中旬に隣の建物へ焼き鳥16席(8,000〜9,999円)。推定してみると坪あたりの月商は三つの業態とも43万から48万円に収束するのだが、客単価が2.2倍違ってもそうなる。客単価が上がれば回転が死ぬからであり、だから三つに割った理由は売上ではなく費用にある。一括賃借の交渉力、店舗間の人の移動、調達の一元化で一匹を三度使うこと。これを韓国へ移そうとする人は二か所で引っかかる。一つの建物に飲食店を重ねれば浄化槽の増設と附設駐車の台数が工事費と許認可の日程を丸ごと左右し、原価のエンジンである調達の一元化は、一般飲食店の営業申告が「自分の店の客へ直接提供する食べ物」までしかカバーしないので、A店でつくった出汁をB店へ渡した瞬間に別途の営業申告の対象になる。フランチャイズがわざわざセントラルキッチンを別に建てる理由がそこにある。