米国で焼肉食べ放題を展開するナスダック上場企業が8月10日に第2四半期の決算を出した。1店舗で年間545万ドル、韓国ウォンで76億ウォンを売る会社である。同じ発表に、韓国の2店舗の賃貸借契約を解約したという一行が並んでいた。
1.8月10日の開示に一行が紛れていた。韓国2店舗の賃貸借契約を解約し、60万ドルの損失を計上したという内容。発表したのはGEN Restaurant Group、ナスダックのティッカーはGENK。米国全土で1人定額の食べ放題として韓国式焼肉を売る上場外食企業だ。
2.最初の店は2011年、ロサンゼルス近郊のタスティンにあった。韓国系移民の二人が始め、そのうちデイビッド・キム(David Kim)はメキシカンチェーンのバハ・フレッシュ(Baja Fresh)を率いていた人物。2023年夏にナスダックへ上場し、4,320万ドルを集めた。韓国には昨年6月、高陽市一山のウエスタンドームに1号店が入り、その後1年で海外店舗が6か所まで増えたと会社は説明する。
3.小さい店で4,700平方フィート、大きい店で12,000平方フィート、平均は7,500平方フィート。211坪。席数は90から140。韓国の焼肉店としては大きい部類で、米国のカジュアルダイニングとしてはありふれた広さだが、この会社はその広さをモールと大通り沿いにだけ入れた。
4.座るとフードが頭の上に低く掛かっている。肉を載せた瞬間に脂のはじける音が短く鳴り、煙が上へ吸い上げられていくが、服にどれだけにおいが残るかはこの排気設備が決める。2時間の会食に耐える部屋かどうかは、そこで分かれる。
5.選ぶのは皿ではなく等級だ。昼に32品、夜に45品。同じテーブルの全員が同じ等級を頼む決まりで、滞在は2時間に区切られる。カルビ、プルコギ、ザブトン、サムギョプサルが基本の等級に入り、和牛は上の等級か別料金。
6.米国でこの会社が売っていたのは肉ではなく、焼くという行為だった。完成した皿の代わりに材料が出てきて、焼いている間に会話が途切れては続く。手を動かし続けるので、2時間が長く感じられない。
7.価格が一つという点も大きく効いた。米国では外食すると税とチップが伝票の最後に付き、実際の支出を先に読みにくいが、1人定額なら人数を掛けるだけで終わる。初めて来る客が怖がらない値段を作ったということ。
8.客層が韓国系の外へ広がったのも、ここから来ている。メニュー名を知らなくてよく、食べられないものがあれば次の皿を頼まなければいいので、韓国料理店の敷居だった何を頼めばいいのかが消えた。商圏をコリアタウンの外へ移したのも同じ読みだ。
9.1店舗が1年に売る金額が545万ドル。ウォンで76億。211坪で割ると1坪あたり年3,600万ウォン、月に直せば300万ウォンほど。韓国の大型焼肉店が好調なときに出す水準と近いが、違うのはそれを54店舗が平均で出しているという事実。
10.1日に割ると1万5,000ドル。客単価を28ドルと置けば1日540人が座る。120席の店なら席ごとに4回半回る計算。2時間の制限は長居する客を追い出す規則ではなく、この回転を作り出す装置。客単価と回転は公表された数字ではなく、こちらで立てた計算である。
11.今年の第2四半期の店舗損益はこう分かれた。売上100のうち食材が39.0、人件費が28.0、賃借料が9.6を持っていった。残りの店舗費用まで足すと95.4が出ていく。店舗に残るのは4.6だ。
12.問題は方向だ。開業から1年を超えた店舗の売上が第2四半期に9.3%減り、その前の四半期も8.8%減った。店舗単位の利益率は1年で16.3%から11.3%へ下がった。四半期の純損失は460万ドル。店舗数は54か所から増えず、第2四半期だけで6か所が抜けた。定額の外に残る売上は酒と飲み物だけなので、原価が上がったときに値段で取り返す道が狭い。
13.韓国の価格は米国より安い。平日の夜37,800ウォン、週末39,800ウォン、昼25,800ウォン。米国の夜の価格をウォンに直すと4万7,000ウォン台になるので、2割ほど下だ。それでも2店舗が畳まれた。米国で売っていた商品は韓国式に肉を焼いて食べる経験だったが、韓国ではそれが商品ではなく前提だから。
14.コリアタウンの焼肉食べ放題は、この会社が最初ではない。1990年代からロサンゼルス西側に根を張り、多くは1、2店舗で止まった。この会社が違ったのは三つ。店を韓国系商圏の外へ移し、店舗を200坪台まで広げ、注文とサービスをマニュアルに落として、どの店舗でも同じ順序が出るようにした。
15.いま会社が残そうとしているのは飲食店ではない。8月の発表には米国の店舗事業全体を約1億ドルで譲り渡すという意向書が入っており、会社は冷凍の味付け肉を売る小売事業だけを持っていくと述べた。その小売の売上は第2四半期に前の四半期比で341%伸び、棚は2,000か所近くまで広がった。今後1年の売上を3,500万から4,000万ドルと見込むという。54店舗が作ったのは店舗利益ではなく味への信用で、それをスーパーの棚で現金に換えている最中だ。
16.1店舗で年に76億ウォンを売っていた会社が、開業1年を超えた店舗の売上が2四半期続けて減ると、米国の店舗をまとめて売りに出し、スーパーの棚を残した。韓国では賃貸借契約2件を解約し、その損失が60万ドル。国内で定額の食べ放題を組むと、食材39%という数字はそのままでは付いてこない。米国でその比率が保たれたのはご飯やラーメン、おかずが肉の減る速さを抑えていたからで、焼くことに慣れた客はサイドに手を出さず肉ばかり載せ続ける。定額をいくらに置いても、その一点が原価率を揺らす。