バーガーキングが70年目にして初めて出した旗艦店。その場所がソウルだ。メインホールは90人を受け入れ、その奥に10席だけの部屋が別にある。そこで売るのはバーガーではなく8万9,000ウォンのコースで、この部屋ひとつにシェフが5人つく。
1.ソウル特別市城東区聖水二路7ギル28。赤レンガを積み上げた建物にバーガーキング(Burger King)のフレイムグラウンド(Flameground)が入った。8月26日に報道陣へ先に開き、正式開店は9月10日。1954年に米国で始まったブランドが70年以上も旗艦店を作らずにきて、その一号が米国でも欧州でもなくソウルに立った。
2.屋内面積は300㎡ほど。メインホールは90人を受け、奥の扉を開けると10席だけの部屋が別に現れる。名前はザ・ガストロ(The Gastro)。予約しなければ入れず、値段はひとり8万9,000ウォン。
3.メインホールで売るものも他店とは違う。K-キューブカルビバーガーとフィリーチーズステーキが単品1万3,900ウォン、メンフィスBBQが1万2,900ウォン。同じ街の醸造所ソウルブルワリー(Seoul Brewery)と作った缶ビールも1杯8,000ウォンで並ぶ。バーガー三つとビール三つは、この店の外では売らない。
4.レンガは隙間を空けて積んだ。その隙間から外が透け、間から煙が上がる。天井にはコンベアレールを模したキネティック作品が掛かって回り、その下に革の椅子と木天板のテーブルが並ぶ。ファストフード店でよく見るプラスチック成形の椅子は一脚もない。ホールのあちこちに韓国の作家5人の作品が置かれ、片側の壁にはここでしか買えないグッズの棚が立つ。
5.入口は廊下から始まる。ステンレスで包んだ狭い通路に赤い光が満ち、足元に煙が溜まるなか、壁の一方に実物のブロイラーが埋め込まれていて、中でコイルが黄色く焼けるのがそのまま見える。肉の匂いはまだしない。熱と機械音が先に来る。
6.ザ・ガストロの皿にはひとつずつ名前が付く。トマトと野菜で開くザ・フレッシュ(The Fresh)、ワッパーの材料を包みに変えて一口で食べるザ・ワッピングラップ(The Whopping Wrap)。ピクルスだけを立てたザ・ピボット(The Pivot)が過ぎると、上下のバンズをひと続きにまとめたフロム・ヒール・トゥ・クラウン(From Heel to Crown)が来る。玉ねぎはデザートに回してザ・チェンジ(The Change)になる。締めはジ・エンバー(The Ember)。熾火を入れた器の上でマシュマロを焼き、旬の果物を添える。炭の匂いで開き、炭の匂いで閉じる構成。
7.予約はキャッチテーブルで受け、月・火は休む。残る5日にセッションを17回回せば週に170人が座り、1年で8,840人。会社は来月の予約まですでに埋まったと案内する。満席を1年通して守ったとしても、コース代だけでは7億8,700万ウォンが上限。
8.ここに飲み物が乗る。酒のペアリングが5万9,000ウォン、ノンアルコールが3万4,000ウォン。客の半分が飲み物を選ぶとみれば2億ウォンほどが足され、年10億ウォン前後になる(推定)。10席の部屋ひとつがそれだけ売るなら、坪当たり売上はたいていのファインダイニングを超える。
9.代わりに人が乗る。この部屋ひとつにシェフが5人だ。ヘッドシェフは米国のCulinary Institute of Americaを出たイ・スンミン、スーシェフはチェ・ジョンヒョン。募集要項が求めたのは経歴8年から12年、ミシュラン星付きレストランの経験、そしてテイスティングコースとおまかせを回した経験だった。バーガーを作る人を採る募集ではない。
10.その5人の人件費を社会保険と退職金まで入れて見ると年に2億4,000万ウォンほどかかる(推定)。売上の24%。ファインダイニングの原価率35%を乗せると、人と材料だけで売上の60%が出ていく。ホールの人手と賃料はまだ数えていない。
11.賃料が次だ。2025年第3四半期でこの一帯の路面商業地の坪当たり月額賃料は14万9,777ウォンで、5年前より48%上がった。空室率は3%を下回る。屋内を91坪とすれば賃料だけで年1億6,000万ウォン。メインホールと分け合っても、この部屋にかかる分は軽くない。ではこの部屋は何で元を取るのか。
12.バーガーキングの店舗は8月20日時点で560か所。直営が423、フランチャイズが137。うち559店は7,400ウォンのワッパーを売る店で、一店だけが8万9,000ウォンを取る。その一店で会社の売上が変わりはしない。
13.同じ街にシェイクシャック(Shake Shack)が3階建ての店を出し、ノーブランドバーガーが新商品の試験場を置き、マクドナルドは3年ぶりに戻ってくる。4ブランドが同じ時期に同じ街で空間に金を使う。味で競う場所が狭くなった。
14.本当の計算は店の損益表にない。ビーケーアール(BKR)の大株主アフィニティ・エクイティ・パートナーズ(Affinity Equity Partners)は2016年に2,100億ウォンでこの会社を買い、いま最大1兆ウォンで売ろうとしている。昨年の売上が8,922億ウォン、EBITDAが1,060億ウォン。市場が見る倍率は8倍から10倍。
15.1,060億ウォン。倍率1倍がその額だ。10席の部屋が年に稼ぐ10億ウォンは、その前で1%にも届かない。この部屋が作るのは売上ではなく、この会社がどんな会社に見えるかであり、バーガーチェーンから外食ブランドへ分類が変われば倍率が動く。今年2月、日本のバーガーキングの運営権が78億5,000万円でゴールドマン・サックス(Goldman Sachs)系に渡った。アジアのこのブランド資産は順に売られており、韓国が次の番。
16.バーガーひとつで560店を作った会社がソウルに初の旗艦店を開き、そのうち一店だけに10席のコース部屋を付けた。うまく回っても年10億ウォンの部屋で、回すのにシェフが5人要る。国内で同じことをやるなら、まずその5人分の人件費で引っかかる。ミシュランの経歴と8年以上の実務を求める職を10席の部屋に付ければ、人件費はその部屋の売上では戻ってこない。残る559店が赤字を吸ってくれるから立つ構造で、本体のないブランドが同じことをすれば、その部屋が本体を食う。